Più dashboard non significa migliori decisioni. Con dati inutilizzati, informazioni frammentate e un eccesso di indicatori, le imprese faticano a trasformare le informazioni in azioni concrete. Nel “Barometro 2026 sui dati e l’intelligenza artificiale” di Coface, scopri 3 strategie per accelerare le tue analisi, anticipare i rischi in modo più efficace e prendere decisioni di business più consapevoli.
Il divario tra i dati disponibili e le informazioni utilizzabili resta significativo
In un contesto economico tanto frammentato quanto incerto, i team dirigenziali, finance e di risk management non hanno mai avuto accesso a così tante informazioni. I report interni, i dati di mercato e lo storico sui clienti forniscono alle aziende un volume considerevole di dati con cui orientare la propria attività, eppure continuano a faticare a trarne il pieno potenziale.
Dall’ultima edizione del Barometro Dati e IA di Coface, realizzato in Francia in collaborazione con Les Echos Etudes e basato su una indagine condotta su 900 top manager, emerge una conclusione chiara: nel 2026 l’adozione di queste tecnologie è in crescita, ma non è ancora pienamente strutturata. Il divario tra i dati disponibili e le informazioni utili è ancora significativo: solo il 17% degli intervistati si considera attualmente all’avanguardia nell’utilizzo dei dati per orientare le decisioni strategiche.
Man mano che i dati e l’IA diventano sempre più parte integrante dei processi decisionali, la sfida per le aziende è stabilire una governance e delle misure di salvaguardia che consentano loro di sfruttare appieno il proprio potenziale.
In Coface, trasformiamo ogni giorno milioni di dati in informazioni utili per valutare i rischi, anticipare i rischi e supportare il processo decisionale.
La nostra convinzione è chiara: il valore delle decisioni in materia di gestione del rischio credito commerciale deriva dalla combinazione di dati ad alto valore aggiunto, dalla potenza dell’intelligenza artificiale e dalla competenza umana
spiega Nesrin Gonin, Business Information Director of Coface France and Western Europe.
1 – Individuare per tempo ciò che potrebbe influenzare una decisione
Bilanci, conti economici e cronologie dei pagamenti rimangono essenziali per valutare la traiettoria di un’azienda. Tuttavia, forniscono solo un’istantanea della situazione in un preciso momento. Nel frattempo, la solidità finanziaria di un cliente potrebbe indebolirsi, un fornitore potrebbe trovarsi in difficoltà, oppure il settore e il contesto geopolitico di un mercato potrebbero deteriorarsi. L’attualità delle informazioni è ormai importante tanto quanto la loro affidabilità. Nel 2026, il 68% dei decision maker ritiene che i propri dati siano sufficientemente aggiornati, rispetto al 49% del 2025.
Si tratta di un progresso incoraggiante, ma le aziende devono ancora identificare quali informazioni in evoluzione potrebbero influenzare realmente le loro decisioni. Non è quindi un caso che il 42% degli intervistati collochi gli indicatori affidabili e in tempo reale tra le proprie principali aspettative in materia di dati e intelligenza artificiale. Inoltre, le priorità variano in modo significativo a seconda dell’area di responsabilità: i team finanziari monitoreranno più da vicino il comportamento di pagamento e i primi segnali di difficoltà finanziarie, mentre i team di approvvigionamento si concentreranno maggiormente sulla resilienza dei fornitori, sugli sviluppi del settore e sui rischi che potrebbero interrompere le catene di approvvigionamento.
Strategia da attuare: per ogni decisione chiave, come la concessione di termini di pagamento, l’approvazione di un fornitore o l’ingresso in un nuovo mercato, identificare quali dati devono essere aggiornati, con quale frequenza e quali segnali dovrebbero innescare un’analisi più approfondita. L’obiettivo non è monitorare tutto costantemente, ma individuare con sufficiente anticipo qualsiasi elemento che possa modificare la decisione.
2 – Un dato isolato non prova nulla: è il contesto a fare la differenza
Un singolo dato raramente racconta tutta la storia. Un indicatore finanziario può sembrare rassicurante a prima vista, ma assumere un significato molto diverso se considerato insieme a un ritardo di pagamento, a un peggioramento delle condizioni del settore, al clima economico di un paese o alle informazioni già in possesso dell’azienda.
Tuttavia, le aziende dovrebbero evitare una corsa sfrenata alla costante raccolta di dati. Moltiplicare gli indicatori senza una gerarchia chiaramente definita non è necessariamente la risposta più appropriata. È preferibile selezionare fonti attendibili e complementari:
- i dati interni forniscono una conoscenza dettagliata del portafoglio, dei partner commerciali e delle operazioni;
- le informazioni esterne ampliano l’analisi includendo il contesto economico, settoriale e geografico;
- la competenza aziendale rimane essenziale per interpretare i segnali di allarme e valutarne il vero significato.
L’ostacolo principale non è quindi sempre la mancanza di informazioni, ma più spesso la frammentazione e l’eterogeneità dei dati, i collegamenti insufficienti tra le diverse fonti e la condivisione limitata tra i team all’interno della stessa organizzazione.
Il confronto incrociato dei set di dati riunisce diverse prospettive e trasforma i dati grezzi in informazioni qualificate e arricchite, fornendo una visione molto più completa e realistica della situazione del tuo partner commerciale, che si tratti di un cliente o di un fornitore.
Presso il gruppo biofarmaceutico Ipsen, i dati di Coface contribuiscono ad accelerare le decisioni ritenute semplici che richiedono un'analisi minima, consentendo ai team di concentrare le proprie competenze su situazioni più complesse.
L’obiettivo non è quindi quello di sostituire l’analisi umana, ma di applicarla laddove apporta il massimo valore aggiunto
afferma Estelle Gazin, VP Treasury, Financing and Credit Management, Ipsen.
Strategia da attuare: per ogni indicatore importante, cercare le informazioni che lo confermino, lo qualifichino o lo spieghino. La domanda non è più semplicemente: «Di quali dati disponiamo?», ma «Cosa ci dicono questi dati quando li mettiamo insieme?»
3 – Raccogliere meno dati, decidere meglio: partire dalle esigenze aziendali
Di fronte all’abbondanza di dati disponibili, si può essere tentati dal continuare a raccogliere ogni possibile informazione prima di avviare un’analisi del rischio credito di un cliente o fornitore. Tuttavia, questo approccio può rallentare l’azione e distogliere l’attenzione dalle questioni più importanti.
Che si tratti di concedere condizioni di pagamento a un nuovo cliente, selezionare un fornitore strategico, adeguare un’esposizione o valutare un nuovo mercato, ogni situazione richiede un proprio quadro analitico e, di conseguenza, non richiede né gli stessi dati né lo stesso livello di analisi. L’approccio inverso è di gran lunga più efficace: partire dalla decisione da prendere, per poi risalire alle informazioni necessarie. Prima di adottare nuovi strumenti o elaborare nuovi indicatori, è quindi utile definire:
- la questione su cui occorre decidere;
- i principali fattori di rischio da esaminare;
- le informazioni necessarie per giungere a una decisione.
Strategia da attuare: esprimere innanzitutto l’esigenza aziendale finale sotto forma di domanda precisa, quindi conservare solo le informazioni che possono realmente aiutare a rispondere a tale domanda. La tecnologia può accelerare l’analisi, ma non sostituisce né la conoscenza del contesto né il giudizio necessario per prendere una decisione.
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