C’è chi sostiene che i tempi d’oro del commercio globale siano finiti: oggi tutto è offuscato dall’incertezza. Il progresso è di chi sa guardare oltre, adattarsi più rapidamente, spingersi più lontano. La proliferazione dei rischi sta costringendo le grandi imprese ad adattare i propri schemi di analisi e a mobilitare nuove risorse, spesso in tempo reale, o addirittura a ripensare la propria strategia. Come possono i grandi gruppi europei uscirne vincenti? Ecco alcuni spunti da esperti e partner internazionali intervenuti in occasione della Conferenza Rischio Paese di Coface 2026.
Experti:
- Estelle BRACHLIANOFF, CEO di Veolia
- Jean-Dominique SENARD, Presidente del Gruppo Renault
- Xavier HUILLARD, CEO di Vinci
- Sandra SANCIER-SULTAN, Senior Partner McKinsey
Quando si parla di valutazione dei rischi, per le grandi aziende gli anni passano senza grandi cambiamenti.
Come ormai da più di quattro anni, il rischio geopolitico rimane saldamente al primo posto tra le principali minacce identificate dai leader, seguito dal rischio tecnologico – che può anche essere visto come un’opportunità (vedi box sull’AI) – e dal rischio legato alla transizione energetica
osserva Sandra Sancier‑Sultan, Senior Partner di McKinsey.
Se c’è un lato positivo, è che la persistenza di un contesto altamente volatile e incerto ha favorito una forma di resilienza all’interno dei team dirigenziali delle multinazionali, rafforzandone meccanicamente le capacità di adattamento.
La fine della “globalizzazione felice”
Gli eventi recenti (il conflitto in Ucraina, la guerra commerciale, l’indebolimento di alleanze storiche, ecc.) hanno profondamente modificato il modo in cui le organizzazioni affrontano questa tipologia di rischio. «Questi rischi sono indubbiamente aumentati in termini di intensità», riconosce Xavier Huillard, Presidente e CEO del Gruppo Vinci, nonostante la sua lunga esperienza nella gestione di crisi. «Operiamo in Africa da oltre 90 anni, dove i colpi di stato sono frequenti», sottolinea.
Per Jean‑Dominique Senard, Presidente del Gruppo Renault, il cambiamento va ancora più in profondità: «Siamo passati dall’era della globalizzazione felice a quella del confronto tra blocchi», con blocchi composti da paesi «abbastanza omogenei dal punto di vista economico, politico e militare».
Le conseguenze sono numerose: l’adozione di misure politiche con potenziali impatti economici significativi; strategie per assicurarsi l’accesso a risorse critiche, come le terre rare; recesso unilaterale da accordi o impegni con alleati storici; indebolimento della libertà d’impresa; minacce alla sicurezza delle principali rotte commerciali internazionali; ecc.
Oggi operiamo in un mondo sempre più complesso, dove anche una minima scintilla geopolitica può mettere a rischio l’attività
riassume Senard Jean-Dominique Senard.
Attori multi-locali
Alcuni gruppi possono essere parzialmente protetti, data la natura delle proprie attività. «Poiché forniamo servizi essenziali e critici per la popolazione, la domanda resta molto forte nei vari paesi in cui operiamo», spiega Estelle Brachlianoff, CEO di Veolia, che ha appena completato un’acquisizione pari a 2,6 miliardi di euro negli Stati Uniti. Tuttavia, il nuovo scenario macroeconomico e geopolitico si traduce in effetti concreti sul piano operativo e strategico di quasi tutte le organizzazioni.
L’epoca dei piani strategici quinquennali, estremamente dettagliati, è finita
osserva Sandra Sancier-Sultan.
In un mondo segnato da ripetuti shock, l’agilità è diventata imprescindibile. Questo ha portato molte aziende a privilegiare modelli organizzativi decentralizzati.
«Essere un attore multi-locale ci dà l’agilità necessaria per raggiungere i nostri obiettivi», afferma Brachlianoff, sottolineando anche l’importanza della «diversificazione come leva di riduzione del rischio».
Tuttavia, questo approccio non è privo di rischi: «Dobbiamo stare attenti a non disperdere troppo le energie», avverte Brachlianoff, mentre Xavier Huillard insiste sul fatto che «una forte decentralizzazione non deve compromettere la coerenza complessiva». A questo proposito, una governance solida e stabile è essenziale, guidata da manager capaci di non reagire eccessivamente a ogni singolo shock.
«Se le condizioni lo richiedono, l’azienda deve poter cambiare rotta senza scatenare conseguenze drammatiche», osserva il CEO di Vinci. Ne è un esempio il recente ritiro forzato delle aziende occidentali dalla Russia, ricordando a tutti che uno scenario del genere è tutt'altro che teorico.
Mantenere il ritmo
In un contesto di persistente incertezza, sospendere le iniziative principali in attesa di maggior chiarezza potrebbe sembrare una scelta rassicurante... ma non per i leader delle grandi imprese. «A mio avviso, il rischio maggiore è la mancanza di azione», afferma Brachlianoff. «Mantenere il giusto ritmo è essenziale».
Dello stesso avviso è il CEO del Gruppo Renault, che sottolinea la necessità di innovazione continua e di valorizzare le migliori pratiche sviluppate all’estero, in particolare in Cina, dove l’azienda ha trovato ispirazione per alcuni processi produttivi che hanno permesso di ridurre i costi della nuova Twingo elettrica, fabbricata in Europa e venduta a meno di 20.000 euro.
I progressi (ancora) disomogenei dell’AI nelle grandi aziende
Pur consapevoli dei rischi sociali associati all’uso diffuso dell’intelligenza artificiale e della necessità di anticiparli, molti dirigenti vedono questa rivoluzione soprattutto come un’opportunità. «Genererà una forte domanda di costruzioni, in particolare per i data center, e ci porterà a realizzare attività di reingegnerizzazione che creano sempre valore», osserva Huillard.
«L’AI consentirà alle organizzazioni di operare in modo più efficiente», concorda Brachlianoff. Grazie ai guadagni di produttività e ai miglioramenti qualitativi nei prodotti e nei processi, questa tecnologia potrebbe offrire, secondo Senard, un’enorme opportunità per l’Europa «di recuperare, in un certo senso, terreno rispetto alla Cina».
Tuttavia, solo una minima parte di multinazionali ha già intrapreso un’adozione su larga scala. Secondo McKinsey, soltanto circa il 10% è passato dalla fase sperimentale a quella di implementazione estesa – e anche in questi casi, l’adozione riguarda solitamente solo alcune parti dell’organizzazione.
Molti leader sono critici verso l’aumento degli investimenti IT, che a loro avviso non ha ancora prodotto benefici concreti
sottolinea Sandra Sancier-Sultan.
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